Me voilà, sans presque m'en rendre compte, de nouveau à la tête d'une équipe. Sauf que cette fois, l'équipe n'était pas faite uniquement de personnes. L'IA, elle aussi, y avait pris place sans crier gare. Par où commencer ? C'est la première question qui m'a traversé l'esprit en reprenant l'équipe, et son grain me semblait bien différent de celui d'autrefois.

À force de travailler avec l'IA, j'ai compris une chose : plus le goal est clair, meilleur est le résultat. Plus on transmet avec netteté ce que l'on veut, plus la qualité de ce qui nous revient change du tout au tout. Et pourtant, à bien y réfléchir, cela ne valait pas seulement pour l'IA. Il en va de même pour les personnes. C'est quand nous savons clairement où nous allons que l'équipe donne le meilleur d'elle-même. À vrai dire, bien avant l'arrivée de l'IA, il me semble qu'il fallait déjà un certain « repère » pour faire regarder l'équipe dans une même direction et pour la mener. Voilà pourquoi j'ai décidé de bâtir des « principes d'équipe » qui aient en tête, à la fois, les humains et l'IA.

En posant ces principes, je me suis donné un critère : ne retenir que ce qui ne changerait pas, même si la technologie de l'IA progressait davantage et que la société se transformait. Car un principe qui s'appuie sur ce qui change vieillit bien vite. Une fois ce tri fait, les principes d'équipe se sont finalement ramenés à deux promesses. L'une, la « confiance », est la promesse qui lie les personnes entre elles ; l'autre, l'« AI Native », est la promesse qui lie l'humain à l'IA.

D'abord, la promesse entre les personnes : la confiance. Quand une équipe grandit, elle voit fatalement naître toutes sortes de processus et de règles. Mais lorsqu'elle est encore de petite taille, il me semble que maintenir une confiance mutuelle était au contraire le moyen le moins coûteux. Quand une confiance professionnelle existe entre nous, certaines choses peuvent être confiées sans qu'on ait besoin de tout vérifier point par point, et bien des coûts invisibles s'allègent. À l'inverse, dès qu'un incident survient ou que la confiance commence une fois à se fissurer, même dans une petite équipe les règles et les procédures se mettent à pousser, une à une. Peut-être qu'un processus, au fond, n'est-il que ce qui surgit pour combler la place laissée vide par la confiance qui s'est retirée.

Mais alors, qu'est-ce qui fait naître la confiance ? En revenant sur mes expériences passées et en rouvrant plusieurs livres, j'en suis venu à la résumer en trois points.

Le premier, c'est la prévisibilité. C'est chez les personnes dont les paroles et les actes s'accordent que nous ressentons la confiance. Cela va du petit, comme s'attendre à ce que l'heure d'une réunion soit respectée, au grand, comme pouvoir pressentir le résultat que prendra une tâche qu'on a confiée. C'est parce que la suite se laisse prévoir que l'on peut travailler ensemble l'esprit tranquille.

Le deuxième, c'est la transparence. Je pense que plus une équipe est petite, plus les discussions doivent y être vives. C'est vrai pour bâtir un meilleur service, mais aussi pour franchir les limites qu'une seule pensée, à elle seule, ne saurait atteindre : le débat compte. Il faut donc pouvoir sortir activement ce que l'on a en tête. À l'inverse, rester silencieux pendant que tout le monde échange, puis, au moment de mettre en œuvre ce qui a été convenu, dire soudain autre chose ou partir dans une autre direction, rien ne ronge autant la confiance. Quelqu'un qui, au moment de discuter, montre sa pensée en toute transparence, et qui, une fois l'accord trouvé, le traduit proprement en actes : voilà la personne qui inspire confiance.

Le troisième, c'est la complétude, cette manière de mener les choses jusqu'au bout. Il y a ceux qui savent bien lancer un projet mais qui, chaque fois, laissent l'achèvement final se diluer dans le vague ; et il y a ceux qui, quelles que soient les circonstances, finissent toujours par produire un résultat. Il me semble que c'est aux seconds que j'accorde ma confiance. Parce qu'on y voit la volonté d'assumer jusqu'au bout l'ampleur et le niveau de ce qui a été promis.

Vient ensuite la promesse entre l'humain et l'IA : l'AI Native. Notre équipe vise l'AI Native. Dès lors que nous avons décidé de travailler côte à côte avec l'IA, cette relation, elle aussi, appelait une promesse. Que serait-il bon de promettre, et qu'avons-nous le droit d'attendre l'un de l'autre ? Après être resté longtemps suspendu à cette question, j'en suis là encore venu à entrevoir trois points.

Le premier, c'est le partage du contexte. L'IA continuera, à l'avenir, de devenir toujours plus intelligente. Or, pour faire monter la synergie entre cette intelligence et notre collaboration, j'en suis venu à penser que l'essentiel tient à bien lui tendre le « contexte ». L'IA peut espérer recevoir davantage de contexte de la part de l'humain, et l'humain peut espérer, à mesure qu'il transmet suffisamment de contexte, en recevoir en retour un meilleur résultat. Cette attente réciproque, dans les deux sens, est peut-être la promesse la plus élémentaire qui soit entre l'humain et l'IA.

Le deuxième, c'est la réversibilité. C'est-à-dire qu'il faut pouvoir revenir en arrière. Je pense que, par défaut, ce que fait l'IA devrait toujours prendre une forme qu'on peut défaire à tout moment. Dans une situation sans retour possible, il devient difficile de confier à l'IA des tâches plus audacieuses. Car si d'aventure un résultat non désiré survenait, le défaire exigerait, tant de l'humain que de l'IA, des ressources loin d'être négligeables. C'est lorsqu'existe ce garde-fou qu'est la possibilité de revenir en arrière que nous pouvons enfin tendre la main à l'IA avec plus d'élan.

Le troisième, c'est la gestion de l'entropie. Si l'on se demande ce que l'IA fait de mieux, cela revient en fin de compte à la « génération ». Qu'il s'agisse de code, de texte ou de documents, sa vitesse à produire quelque chose est d'une supériorité telle qu'aucun humain ne peut la suivre. Mais si l'humain ne passe pas par l'étape qui consiste à poser des repères ou à vérifier, des informations superflues s'accumulent peu à peu dans ce que l'IA déverse, et, à cause de ces productions vides de sens, la qualité de l'ensemble se dégrade plutôt qu'elle ne s'améliore. J'en suis donc arrivé à cette idée : l'humain a le devoir de gérer cette entropie, de veiller à ce que l'IA produise des résultats d'une grande qualité.

Au terme de toutes ces réflexions, j'ai fini par poser ces principes, mais je sais bien que ce n'est là qu'un commencement. Au fond, ils n'auront vraiment de sens que lorsque je partagerai sans relâche ces principes avec les membres de l'équipe, que je m'efforcerai moi-même de m'y tenir, et que nous tous, ensemble, peinerons à les préserver. Sans doute des manques apparaîtront-ils par la suite, et les principes eux-mêmes se laisseront-ils peu à peu affiner ; mais ce que je souhaite, en définitive, c'est tenir ces promesses, un pas après l'autre, aussi bien avec les personnes qu'avec l'IA. Doucement, mais sans m'arrêter, je me fais ainsi la promesse de construire une bonne équipe.